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某市民营医院薪酬管理体系管理咨询项目

返回 2013-05-24 14:02

 

客户背景

某市民营医院成立于1959年,原为隶属某企业职工医院,2007年改制为股份制民营医院,目前为一级甲等医院。主要科室有:大内科、大外科、妇产科和老年人康复中心等。

过去几年,经营效益不断提升,医院也引进了新的设备、设施,并新建了西楼,于2010年12月启用。

由于医院的经营收入在提升,职工的收入增长幅度和经营规模扩张不匹配,引起了大部分职工,包含股东的不满意,尽管医院方面也连续2次做了薪酬调整,由于缺乏系统方法,过程缺乏职工的参与度和透明度,仍然让很多职工不满,因此,医院董事会决定引进外部咨询公司来建立医院薪酬体系,稳定人心,为后续发展打下基础。

服务模块

1、薪酬管理体系设计

关键管理现象/管理 问题

1、医院2008年自行设计的薪酬体系,职等少、级差小,起薪点低,没有形成明确的调薪机制

2、医护序列的岗位工资普遍偏低,医护人员流失严重

3、不同岗位价值的岗位在薪酬给付上没有得到体现,薪酬没有反映岗位价值大小,导致“重要岗位、高技术含量的岗位”任职人员不满意

4、个人的实际工作能力和工作表现,在个人薪酬中没有得到充分的衡量和体现

5、部分补贴标准太低,例如:夜班补贴,让职工工作积极性降低

6、部分补贴缺乏明确的给付标准,人为因素多

7、出于引进和挽留人才的需要,医院高层给个别人临时加薪,无法公开,导致原有的工资条在发工资时被取消,引起更多人对薪酬公平性的猜疑

8、职工没有有效区分“薪酬、福利和分红”,职工中有相当部分是医院的股东,有年终的分红,引起非股东的心理不平衡

9、除职称晋升外,没有明确的调薪机制,加工资没有标准,大家对工资晋升没有预期,失去信心

柏明顿

解决方案

1、进行人员访谈,摸清大家对医院薪酬体系的意见

2、就人员访谈的结果,和医院董事会进行了充分的沟通,确定了此次薪酬改革的原则、薪酬调整的总幅度、富有竞争力的起薪点等共识

3、组成的薪酬改革工作小组,共同参与薪酬改革的每个环节,以增强薪酬改革的公信力

4、薪酬改革工作小组成员,参与进行《岗位价值评估》和岗位价值排序,以此为基础,划分《岗位职等和薪等》

5、以《岗位职等》划分为基础,设计《某医院薪点表》,让岗位薪酬反映岗位价值大小

6、设计《某医院岗位任职资格模型》,任职的标准要求,来源于《岗位价值评估》中相关要素

7、工作小组成员,对每位任职人员的任职能力进行量化评估,确定薪酬上下浮动级数,最后确定每位职工工资

8、重新明确界定了医院的福利项目及其给付标准

9、进行薪酬对套和测算,确定分析了各个不同岗位类别的人员工资调升幅度,对医院总的经营成本的影响等参数,并在测算模型中做适当的调整,确保护理系列得到较大幅度的调薪,重点岗位薪酬调升较大,医院总的成本得到控制

10、结合医院现有的科室绩效考核制度,设计明确调薪机制,让职工对加薪有明确的预期

11、分2次进行干部、职员的《薪酬管理改革过程与方案讲解》,让大家看到方案制定过程的公正性、公平性和公开性,对薪酬改革的过程和结果产生信任感

技术难点及对策

1、确定同类型医院的相同岗位的工资水平以及补贴福利标准,是个难点。——发动医院的院长的关系,做了相关的调查

2、《人职匹配评估》要素要求的确定是个难点——从《岗位价值评估》中抽取相关要素,取平均分,得到对应的标准

客户评价

院长对本次薪酬项目非常满意,认为“比预想的要好”,“下步的股份制改革还要交给柏明顿来做”,“不是你们来做,如果靠我们自己,2年可能也达不到同样效果”、“理顺了薪酬体系,去掉了很大的心理负担”

第三,明确考评办法。

技术难点及对策

矩阵制管理中多头指挥问题的规避办法:

矩阵式组织最大的特点是一个人同时拥有两个上司,如果处理不好,很容易出现多头指挥。其解决办法是采用“强矩阵”管理模式。

所谓“强矩阵”的管理重心在项目部,职能经理只是将自己所管辖的各专业人员分配到各项目中去,并在需要时提供专业技术建议,由项目经理对所属人员进行日常管理;而“弱矩阵”的管理重心在职能部门,职能经理拥有较大的职权,项目经理只负责协调项目内部各职能人员的活动。

在强矩阵管理模式中,项目经理负责对员工的日常考核,职能主管主要解决下属的技术水平问题,负责所属员工的晋升和任免。

客户评价

客户对项目比较满意。

 

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