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哪些职能、资源下放到阿米巴?

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阿米巴是相对独立的经营实体,必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力,总想把权力拽在手里,或者阿米巴不敢行使相应的权力,继续依赖公司总部,那阿米巴经营模式一定不会成功。因此,在划分阿米巴之前,就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力,赋予一定的职权。在划分阿米巴之后,就要严格按照职权划分的规则,公司总部不该管的地方坚决不管,阿米巴该管的事情独立去管。

推行阿米巴经营模式,则意味着把市场机制引入企业内部,各阿米巴之间的经济往来将遵循等价交换原则,结成商品货币关系。既便于建立衡量阿米巴及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。

由于阿米巴独立核算,自负盈亏,其具有一定的经营权力。那么,公司总部,将把哪些职能、资源下放到阿米巴单元呢?

一、基于阿米巴的财务管理体制

阿米巴单元本身并不具备法人资格,但在财务上往往被作为一级利润中心,独立核算并自负盈亏。通过将行业规模与战略管理的权责放到阿米巴这一中间层,必然大大减轻公司总部的管理负荷。

从财务上看,阿米巴及其财务机构的设置,使得公司总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要,总部对阿米巴大多采取“集中决策、分散管理”体制,即在重大事项的决策上实行高度的集权模式,在财务上也实施严格的资金控制与预算控制,但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内,公司总部一般不直接干预阿米巴单元的日常管理工作。

阿米巴的财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制,其财务经理由总部直接委派;在行政上则直接隶属于阿米巴经理,必须从财务角度协助事阿米巴经理完成经营管理的责任目标。

二、人事权的下放

与柏明顿公司合作导入“中国式阿米巴”的企业客户中,一些企业客户原来在集团层面的权力已经开始下放,包括投资权、人事权,还有考核权也将落到区域层面。用一个形象说法,企业集团变得“更小”,四大区域将更像四家大公司。

在区域阿米巴,共同决策区域计划,诸如销售计划、商用地产发展计划、创新计划等。各个城市公司做什么不做什么、重点做什么,由阿米巴自行决定。

从阿米巴的人事调整来看,都是让优秀的干部交换岗位,让他们冲到最前线岗位获得锻炼。经历不同的岗位,才能有更大的发挥。

三、公司总部如何放权到区域阿米巴

按地区划分阿米巴,特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购、人事、财务、广告等,向各区域阿米巴提供专业性的服务。

责任到区域阿米巴,每一个区域都是一个利润中心,每一区域阿米巴的主管都要负责该地区的业务盈亏;放权到区域阿米巴,每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际;放权到区域阿米巴,有利于地区内部协调;区域阿米巴对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通;每一个区域阿米巴主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。

四、公司总部要求产品阿米巴承担利润责任

按照产品或产品系列划分阿米巴,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。在产品阿米巴这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品阿米巴门,做到资源共享。

 划分产品阿米巴,利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;每一个产品阿米巴都是一个利润中心,阿米巴经理承担利润责任,这有利于公司总部评价各阿米巴的政绩;在同一产品阿米巴内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性;容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

但公司放权给产品阿米巴,要求产品阿米巴承担利润责任,这就需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;而每一个产品阿米巴都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制;产品阿米巴对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品阿米巴往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。

 

作者:胡八一

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