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真实案例教你如何实现内部交易协调管控机制

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阿米巴经营需要进行制度化管理。阿米巴单元要根据市场情况不断调整自己,其诞生、分离、合并、撤销的发生较为频繁,一套控制阿米巴单元内部交易的协调管控机制必不可少。

我们通过一个案例来说明这个问题。

柏明顿所服务的一家制造型企业,该公司新成立的物流阿米巴被赋予三大定位,四个目标。

三大定位为:一是在总部管理框架下,实施全收入全成本核算,赋予相应的责、权、利,提高物流阿米巴盈利能力和资源使用效率,使物流阿米巴成为利润中心。二是通过物流阿米巴平台,进行公司物流资源的集中管理,统一产品、服务标准和质量管理体系,提升专业管理能力和服务能力,使之成为专业管理中心。三是通过完善内部交易机制,提高物流板块对内、对外的市场化经营和管理水平,成为市场运作中心。

四个目标依次是:提升资源配置的责任意识,提升效益,降低成本,改善效率;依据实际业务特点,统一服务标准和服务流程,推动专业化管理;建立内部交易机制,提高面向客户的市场化经营和服务意识;赋予责权利,激发内生动力,增强管理团队和员工队伍的活力。

目标确定以后,该企业立即确定内部交易原则和协调管控机制。明确了五项原则,确立了基于物流阿米巴的公司协调与管控机制,厘清了物流阿米巴与总部的8个职责界面,完善了6个运行相关的保障机制。通过科学的机制设计,有效推动和保障阿米巴经营的推行。

 

思考

   阿米巴经营目标和定位已然清晰,接下来,如何更好实现从“任务导向”向“经营导向”的管理模式转变?如何简政放权、责权利下放催生发展动力?如如何积累经验、改进提升? 


柏明顿案例


                           柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之三

    H公司成立于2009年,是一家从事马赛克销售的电商公司。经过5年的发展,已经在淘宝、天猫等平台上建立了四家相应的网店。在五年的发展中,公司一直在细分行业的电商中居于前茅,2009年曾经是淘宝平台上马赛克销售冠军。

公司CEO有着行业深厚的经验,有很强的经营和管理意识,并且不断提升想办法提升公司的管理和经营水平。

一、关键问题

    1. 公司很多的岗位没有明确职责,工作流程不是很清晰,没有任何关于权限的制度和文件。

    2.公司财务只有1人,虽然有统计各部门的费用,但只是零星的数据,没有对财务数据进行相应的分析。

    3.公司员工非常年轻,平均年龄约23-25岁。员工个性都很强,且不愿意受约束。

    4.老板年轻,都是80后,很想把公司做成正规化的公司,但因为个人的管理和经营经验及学历等限制,有点力不从心。

5.公司变化很快。人员的岗位变化快,产品变化快。

二、原因分析

1.公司管理基础薄弱

者是互联网电商公司的通病,在电商快速发展的时机,公司忙于寻找发展的机会,无暇顾及管理方面的工作,也没时间去做管理方面的事情。因而管理方面没有条理性,浪费了不少的人力和物力。

2.公司规模不是很大

虽然在细分领域中做到了NO1,但年营业额只有1.2亿,在管理方面没有投入任何人力和精力。

3.公司无战略体系

发展过程中,忙于想着如何赚钱,对产品没有过多的研究,也没有对市场进行分析和规划,供应商管理全凭关系维系,因而质量问题层出不穷,退货率居高不下,公司利润因此减少。

4.员工责任心不到位

90后的员工,没有情感的维系,也没有激励的手段,造成员工各自为政,没有什么责任心,只看到自己手头的事情,不管其他部门或个人做什么和做得怎么样,当然也没有经营意识。

三、解决方案

    1.诊断调研

    对包括总经理、店长和员工在内的25人进行了调研和访谈,充分了解到公司的现状和历史发展,并根据阅读资料及收集要应信息的情况,将公司的问题挖掘出来。

    2.组建阿米巴项目组织及计划

    成立阿米巴项目推进委员会,明确委员会成员及职责分工;制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要,为后面的项目推进打好基础。

    三、阿米巴组织划分

    该公司是以网店的形式进行公司运作的。在阿米巴经营模式导入前,组织是按店铺为单位进行设计的。一个店铺包括了销售、运营、设计、推广、文案、客服等职能。按此职能,也设计了相应的岗位来承接这些职能。故在每个店铺中,有好几个下辖的单位,并且设计了不少的岗位。而每个店铺里的岗位可能都是同一类的,或同性质的。不可避免地造成了相同岗位的重复设置,以及冗员的增加。

经过对孔雀鱼组织的分析后,将组织结构重新进行了设计,并且按各种维度建立了各级阿米巴组织:

    划分的阿米巴组织。根据产品维度划分的阿米巴;根据职能维度划分的阿米巴:采购、储运、平面设计、产品设计、财务、人资;

    对阿米巴组织进行了资源划分。包括人员、场地(以前场地也有划分过,但全是按人头的,很多不合理的地方,后来按占用面积比例公摊公共场地)、设备、办公用品等。

    确定各巴巴长。因公司巴长人员不足,故有些巴暂时不考虑成巴,如采购和储运巴合并在一起。因公司规模较小,因而人资和财务也以巴的形式存在,做了相应的预算,以工作任务。衡量其业绩,并在预算范围内开展工作

    四、阿米巴费用划分

    该公司的费用划分并不复杂,原因是作为一个电商公司,费用科目并不多且发生额不大也不频繁。公司原来对每个店铺都进行了费用划分,导入阿米巴系统后,只将原来不合理的规则进行修订即可。

    五、阿米巴交易定价

    统计2013年全年的历史数据。按现行巴组织统计在2013年每个巴发生的费用;按现行巴组织统计在2013年每个巴全年销售的产品数量

    编制定价公式和交易规则:

    单个产品成本价=单个产品采购价+单个产品加工价

    单个产品加工价=单个产品总费用÷单个产品总销售额

    单个产品总费用=1费用+2费用+……巴N费用

    单个产品在各巴费用:巴N费用=N内总费用÷巴N内总产品

    制订出每个巴的交易价格与交易规则

    六、阿米巴运营实施

从试运行一个月来看,能独立核算,但有些价格和费用分摊还需要进一步细化数据。阿米巴的激励部分与业绩指标挂钩进行直接物质激励。

 

作者: 胡八一博士


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