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划分阿米巴单元的五个维度

阿米巴组织的划分我们要高瞻远瞩,实施要脚踏实地。一级阿米巴组织划分的方法,企业家需要牢记非常重要的两个要点,第一是战略思考,第二是组织变革。根据总部与阿米巴的价值定位,确立相应职责和权力。


胡八一:划分阿米巴单元的五个维度


划分阿米巴单元的维度有五个:按产品划分;按客户情况划分;按区域划分;按品牌划分;按现有的行政职能划分。如宝洁公司按产品类别划分;麦当劳公司按区域成立;一些银行则按顾客类型为依据来划分。根据阿米巴组织划分的五个维度,有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。


一、按产品划分

按产品划分阿米巴单元,主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品阿米巴组织内,再在阿米巴内细分职能部门,进行生产该产品的活动。这种组织结构形态,在组织设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品阿米巴,做到资源共享。


按产品维度划分阿米巴单元,有利于阿米巴单元采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥,有利于提高劳动生产率和企业经济效益;每一个产品部都是一个利润中心,阿米巴领导人承担利润责任,这有利于企业评价各阿米巴组织的经营业绩;在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,更有弹性;容易适应企业的扩展与业务多元化要求。


按照产品维度划分阿米巴组织的缺点是:在产品阿米巴组织中,需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;每一个产品阿米巴都独立经营,企业管理层有时会难以控制;对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品阿米巴往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用;各个阿米巴组织之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品阿米巴组织数量较大,则难以协调。


二、按客户情况划分

以客户为维度划分的阿米巴单元,通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中,一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。


对于阿米巴单元划分,很多企业难以分清何时按客户划分,何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户,并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化;而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此,企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。


针对不同类别的客户群进行阿米巴划分,有利于从客户需求出发进行产品和服务的组织,对不同类别的客户有不同的产品或服务政策,能较好满足市场需求,适用于客户类别非常重要的行业,比如银行将业务细分为私人客户和企业类客户。


按客户划分阿米巴的企业也有很多,银行和金融咨询服务类行业,都普遍选择这种阿米巴组织划分方式:他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户,不同的客户可能消费相同的产品/服务。由于不同的银行提供的产品基本相同,只有更加贴近客户,了解客户的及时需求和客户的偏好,才能抓住商机。


三、按区域划分

对于在地理上分散的企业来说,按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,组建一个区域阿米巴,委派一位经理进行管理。按地区划分阿米巴组织,特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态,在设计上往往设有公司总部服务部门,如采购、人力资源管理、财务等,向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。


按区域维度划分阿米巴组织,不是指划分销售市场,而是根据地区的客户差异,重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式,只有当产品的规模效应不明显时,才显出优势。随着全球物流采购系统的完善,地域的差异越来越小,产品的规模优势越来越明显。


根据区域进行阿米巴划分,有利于及时供货和降低运输成本,也有利于捕捉当地客户需求。


按照区域维度划分阿米巴,其优点是:责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域阿米巴的领导人都要负责该地区的业务盈亏;企业下放经营权到区域阿米巴,每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域阿米巴领导人进行经营管理,会比较妥善、实际;有利于地区内部协调;对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通,能实现更好更快的经营决策;每一个区域阿米巴领导人,都要担负一切管理职能的活动,这对培养管理人员大有好处;会削减成本费用;有利于对外经营的阿米巴组织应对各种环境变化。


按照区域维度划分阿米巴,其缺点是:随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;每一个区域阿米巴都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制,难以维持集中的经济服务工作。


四、按品牌划分

很多知名企业,按照细分市场进行分化,都把品牌作为阿米巴划分的依据。按品牌划分阿米巴,使企业把更多的精力放在品牌建设上,让旗下各品牌发挥出最大价值,只有强有力的品牌支撑才可能有高品牌溢价。

我们以吉利汽车公司为例。


五、按现有的行政职能划分

企业设立行政管理部门的初衷往往是将主营业务(制造、销售、研发等)外的事务性工作剥离开来,使得企业的管理者能够集中精力和时间做主营业务,保持业务的迅猛增长并提高市场竞争力。


随着企业的逐步发展壮大,企业按现有的行政职能划分阿米巴,从行政中分离出市场、人力资源、客户服务、售后服务等专门机构。


按照专业分工进行职能划分,有利于专业职能的发展及经验的积累,可以避免相同职能的重复设置,适用于产品类别区别不大、产品开发和生命周期较长的情形,这是最为常用的组织结构形式,也是目前工程机械行业众多企业一直在沿用的管理模式。这种形式存在的问题是——各阿米巴之间的协调工作量大,当产品生命周期短,开发活动频繁时运作效率显著降低低,当产品类别、客户和渠道出现不同时,高层管理者会陷于大量的日常事务的协调。


划分阿米巴之后,行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务的层次,还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考,并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实,成为领导不可缺少的“高参和臂膀”。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者,而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的阿米巴领导者。


作者:胡八一

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