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你与阿米巴经营之间只差了一个“中国式”

返回 2016-05-31 11:11
(文章摘自柏明顿董事长、首席顾问胡八一博士《中国式阿米巴落地实践之激活组织》一书)
 
中国企业导入阿米巴经营模式,绝不能仅仅读了稻盛和夫的图书,就想实施和京瓷一样的阿米巴经营模式。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴,既有共性,也有不同。
 
作为企业经营者,首先学习稻盛式阿米巴经营背后的核心思想,掌握这种符合大道的经营原理及原则,然后构建自己企业的阿米巴经营管理体系,最终做出符合我们中国企业特点的“中国式阿米巴”。
 
中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处,概括起来说是:“两点一致、两点不同”。
 
中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的相同点:
 
1.理念上一致——人人成为经营者
 
中国式阿米巴与稻盛式阿米巴都倡导人人成为经营者,即以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。
 
2.技术上一致——主要包括组织划分、内部交易、独立核算
 
组织划分即将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。稻盛和夫认为,阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点,也是终点。内部交易,即引入内部交易会计,实现内部交易,以内部市场化运作机制来促进企业的外部竞争,独立核算是体现每个阿米巴经营业绩的必要手段。
 
阿米巴经营通过科学地组织业绩分析和评价,客观准确地衡量员工贡献和成长,让员工感受到每天都在成长的乐趣和生命意义。通过定期公布经营业绩,并不断检讨离设定目标的差距,从而找出问题,制定对策,实现循环改善。
 
 
中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点
 
1.切入点不同
中国式阿米巴从提升经营状况切入;稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。
 
2.侧重点不同
中国式阿米巴侧重于开源,同时关注节流;稻盛式阿米巴侧重于节流,较少涉及开源。
 
为什么中国式阿米巴更能产生效果
 
由于中国和日本的国情不同,人员价值不同、企业用人理念和发展阶段不同,如果不加辨识,盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴经营模式,只会增加“试错”成本。
 
古语说:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。”在中国,我们不能将稻盛式阿米巴照搬照用。
 
大多数企业在接触与了解稻盛式阿米巴经营后,发现稻盛式阿米巴经营在中国企业落地实施存在很大的困难,主要有以下几个难点:
 
1.如何贯彻经营哲学。经营者如何将阿米巴理念传递给每一位员工呢?如何让所有员工产生主人翁意识,与企业追求共同的目标和利益呢?
 
2.如何划分阿米巴组织。当企业逐渐扩大后,如何将原有组织不断划分更小的阿米巴单位?划分的标准又是什么?
 
3.如何开展量化的分权。经营者是否能够信任员工,开放分享公司内部重要信息?经营者不可能无为而治,那么分权到是程度?
 
4.内部定价。内部定价是阿米巴经营中非常重要的一个环节,如何确定大家都能接受的交易价格?
 
5.独立核算。在阿米巴经营体系中,每个部门独立核算,这就要求企业有一套完善的阿米巴会计系统。销售、生产部门容易实现独立核算,那么行政人事、信息技术部门的独立核算又如何开展呢?
 
这五点内容是企业导入阿米巴经营模式的“拦路虎”,是企业经营者深感困惑的地方。很多企业家阅读了稻盛式阿米巴经营模式的相关图书,试图应用到本企业,却发现存在严重的水土不服现象。
 
鉴于此,笔者提出了中国式阿米巴经营的理念。中国企业导入中国式阿米巴更能产生效果,主要有如下理由:
 
1.战略与组织
中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境,从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构,最后将新的组织细分为阿米巴单元,而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。
 
2.目标与核算
中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标,其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则,最后引入外部竞争以提升巴的活力,而不是简单对各巴的数据进行独立核算。
 
3.人才与激励
中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景,然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等,最后通过制度来统一员工的价值观,而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
 
 

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