行业分析

截止 2017 年初，中国有限服务酒店总数 24,150 家（+12.4%），客房总数为 213.5 万间（+8.4%）；其中中端酒店 2,342 家（+33.91%），相对处于快速扩张期。在经历了早期跑马圈地带来的爆发式增长后，经济型酒店扩张速度显著放缓，各酒店集团逐渐从过去“以规模为中心”转向“以顾客需求为中心”，进行产业优化和调整。

企业背景

山东蓝海酒店集团，于 1994 年成立于山东省东营市，20 余年来，已成为一家以中高档酒店经营为主，连锁餐饮、职业教育、现代农业、装饰工程等产业为辅的企业集团，拥有员工万余人。

是“山东省服务名牌”单位、山东省重点服务业企业、国家级酒店服务业标准化试点单位、“十佳中国酒店管理公司”。拥有一个“中国驰名商标”。连续多年荣获中国饭店业金马奖。

存在问题

一、近两年，公司处于快速布局阶段，每年新开店和接受托管店近 20 家，所以如何优化现有的经营管理模式，加强各实体店的自主经营管理能力，提升经营效益是当前的主要课题。

二、御华大饭店是集团的标杆店，但在开业运营以来，受消费结构变化的影响，由接待和会议为主向居民消费为主转型，在与社会餐饮竞争中存在客源开拓不能满足业务需要，菜品更新慢、菜品质量不稳定，所以饭店处于微利或略亏状态，与公司目标仍有不少差距。

三、公司采取集权式、标准化管控模式，各项工作计划、管理活动安排、检查等过程管理安排比较频密，饭店下属的各经营单位处于疲于满足日常运营状态，关注检查，而对利润的关注不够，以及如何来提升收入、降低成本两方面思考不够，办法不多。处于低水平重复经营状态。多数餐饮部销售收入与去年同期相比不断下滑。

四、经营核算不及时，不能及时发现经营问题，公司早些年引入收益管理的模式，但各餐饮部每天只知道营收、周转率等主要数据，经营报表要到下月初才能从财务部和市场部知道部分经营数据，并不能及时知晓全盘经营数据，同时也缺乏对经营数据进行分析，不能及时发现问题，无法及时改进经营举措。

五、管理效率需要提升，公司的管理流程较长，日常经营管理措施都需要报告向集团申请，效率较慢，再加上标准化管理的约束，造成业务单元经营改善等指令的被动习惯，总监层级的经营层工作缺乏主动性思考，日常经营中冲劲不足，活力不够。

项目启动

2017 年 3 月 8 日下午，蓝海酒店集团“柏明顿阿米巴经营管理咨询”项目启动会在东营蓝海御华大饭店御礼厅隆重举行。集团董事长张春良、总裁丁德杰、副总裁、酒店管理公司董事长徐帅德及项目负责人、柏明顿管理咨询集团资深顾问团队共同出席启动会。

定制方案

解决方案 1：巴组织划分：

餐饮板块，下有各种风味的餐饮部 9 个，原来是总部设立 2-3 个分管餐饮厨房与服务的领导，各餐饮部相对自我经营。

措施一：将 9 个餐饮部作为一个一级巴看待，统筹协调。

措施二：每个餐饮部即是二级自然巴。

措施三：经营与服务性职能部门转型为独立核算的巴，市场部作为利润巴、工程部作为成本巴来核算。

措施四：配套性服务部门作为巴核算，发海鲜池因集中向各饮饮部供应海鲜单独划巴核算，PA、洗碗等单独核算做巴。

解决方案 2：核算体系建立

措施一，规范与完善核算科目

措施二，优化成本费用分摊规则

措施三，让各巴长充分理解科目的来源与控制方法

解决方案 3：建立内部交易机制

饭店内部各经营单元之间很多联动经营的措施，同时在提供服务过程中许多套餐设计，各巴之间很多产品与人员的内部提供，原有是按原材料成本价调拔，人员调拔只是体现点加班费，影响了各巴之间配合的积极性。

解决方案 4：经营分析与计划管理机制建立

针对各巴长习惯等按公司指令开展工作，而不是根据经营数据状况调整经营措施，这一普遍性问题，项目组制定了以经营分析与经营改善为重要抓手的思路。

措施一：建立经营分析工作模板

措施二：自下而上开展经营分析组织工作

措施三，组织饭店层面经营分析会

解决方案 5：优化巴激励机制

措施一：巴长激励模式的优化

措施二：月度绩效奖标准评定表，将隐性标准明确化，建立标准浮动机制，能上能下。

解决方案6：注重项目培训和宣传，关注客户自运营机制建立

项目成果

组织划分，按照项目设计，对各巴核算形态进行了定位，明确了责权利。通过巴组织划分后，一是形成了公司层级的餐饮经营团队，班子责任分工更趋明确，协作更高效。二是巴长由执行者和管理者向经营者角色转变，总监与经理级主要餐饮部管理人员每日关注经营数据，围绕提升收入和降成本、所升菜品质量开展日常经营工作，日常工作中抓重点，提经营的意识明显加强。

巴核算，各巴从 7 月份开始试运行日报表。并于 7 月底进行了优化总结。科目设置完成后，明确各科目数据收集的岗位、方案、频率、录入的时间节点要求，确保各科目数据能够及时收集到巴长处。每日报表中，部分成本费用项目按照预算数据预计体现在报表中，有利于全面反映成本费用，确保每日经营目标能超过成本费用。

经营分析，开展了 6 月、7 月经营分析工作，客户非常满意。通过经营分析会这个抓手，很好解决了巴长为主体开展经营活动的问题，一是促使巴长始终关注经营结果，经营报表，用数据说话，提升了经营意识。二是通过导入报表、经营分析的具体管理工具、和经营分析会的工作机制，促使巴长及时掌握数据，并主动开展经营思考，由原来等指令转变为自己想办法的被动状态。实现了所谓的“要我干”到“我要干”。

激励机制，客户认可，先组织试算对照，将在下年度奖励方案优化时采纳。

业绩表彰

2018 年 1 月 23 日，迎着冬日初升的朝阳，蓝海酒店集团 2017 年年终工作总结暨表彰大会隆重召开。

2017 年，蓝海酒店集团产值同比增长 21.16%。其中酒店管理公司产值同比增长31.97%；蓝海生态农业公司产值同比增长 89.56%；工程总公司产值尤其是外揽收入大幅增长。

项目感谢信

项目亮点

1、 经营分析体系建立

2、 经营核算日报体系建立

3、 巴长经营意识与经营能力的提升。

客户分享

御华大饭店总经理：“感谢集团选御华大饭店做为试点单位，通过近 4 个月来柏明顿阿米巴系统导入，从 5 月份开始我们由微亏到实现赢利，各餐饮部经营业绩也有了明显的提升，我们各个巴长的思想观念有了一个飞跃，由原来的执行者向经营者在改变，每天关注经营数据，主动思考经营对策，我们要继续努力，将柏明顿阿米巴的精神和管理机制落地生根，形成长效机制”。

集团董事长：“通过御华的试点，我们的经营分析做实了，每天也能看到报表，各巴长长本事了，由原来只知道执行，只知道做事，现在“人、财、物”都会管出，工作干劲足了，这就是我们要的经营性人才”。