阿米巴经营：到底要谈钱还是谈哲学？
阿米巴经营模式进入中国多年，从一种小众的管理模式，逐步被中国企业所认知。近年来，随着国内企业在管理模式上的探索，特别是像海尔“人单合一”模式、华为“班长的战争”模式等广为人知，自主经营模式方向上的探索也越来越被企业所热衷，日本经营之圣稻盛和夫先生所创立的阿米巴经营模式自然也是被探讨和研究最多的模式之一。
阿米巴经营模式从进入中国之初，业界就一直存在疑虑和误区。疑虑来自于中日两国的国情不同，社会保障、文化差异、员工素质和诉求等内外部环境的不同。而误区很大程度源于同样的问题。
误区一：阿米巴经营是一套核算机制，核算结果用来兑现工资。
国内企业在刚接触阿米巴经营模式或有过简单了解之后，通常的感觉是这是一套独立核算的管理模式，甚至认为阿米巴经营是一套绩效考核工具。这时，一种误区产生了，企业用阿米巴独立核算结果替代原有绩效指标，作为人事考核、发工资、发奖金的依据。这样操作之后，负面效果很快就会显现出来，阿米巴之间不配合、不团结、推诿扯皮等问题会被放大，甚至为了小团队业绩而恶性竞争等等，企业就会变成一盘散沙。
这是因为企业将阿米巴模式理解为承包模式，像国内农村改革后在农村实行的家庭联产承包责任制。而承包制、私有化对于多数企业而言，是行不通的，更是与阿米巴模式的方向相悖。
误区二：阿米巴只注重哲学共有，灌输哲学理论，不谈物质和激励。
伴随阿米巴经营模式的热度提升，企业学习和研究阿米巴模式不断深入，读稻盛先生著作、参加相关培训，甚至很多企业经营者到日本游学，亲临京瓷现场，向京瓷人提问，向稻盛先生求教。很快企业就发现一个经常听到、经常提到但很少用到的东西，叫做经营哲学。而在京瓷，从上到下，对于哲学的重视程度极高，甚至还有专门研究京瓷哲学的部门‘京瓷哲学研究所’。这时国内企业明白了，原来企业导入阿米巴时只关注了实学，缺少了最重要的经营哲学。
错了就要改，通过学习了解到，在京瓷，核算结果是不与激励挂钩，稻盛先生不提倡用高物质回报奖励经营结果好的阿米巴，那么国内企业导入阿米巴模式，核算结果也都不与激励挂钩。
缺了就要补，而且恰逢国内传统文化热度逐步升温，企业又开始热火朝天的开展经营哲学和文化的学习，在企业内哲学共有。在企业的早、晚会时间，都能听到员工读哲学、讲感悟的声音。
一段时间哲学学习之后，企业在阿米巴模式推进方面，是否达到想要的效果了呢？员工与企业是否心往一处想、劲往一处使了呢？我们在企业中，特别是在员工中，听到更多的是这样的声音：“企业只注重哲学共有，一味追求精神上给我们灌输哲学理论，员工物质生活得不到改善，对我来说简直是毫无价值之谈”。这时我们能够看到，与前一误区相反的另一种误区产生了——只谈哲学不谈钱。
那么京瓷是只谈哲学不谈物质吗？京瓷的经营理念是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。物质同样是必不可少，哲学共有要有物质基础为保障，京瓷丰厚的内部留存资金，足以保证萧条期不裁员、几十年无产出照样能够给员工发工资。虽然现在终身雇佣制在日本企业基本不复存在，但其影响仍然使得日本企业员工忠诚度和对企业的感情投入远高于国内员工。在这样的差异之下，如果国内企业导入阿米巴经营模式，不谈分配方案，不谈分钱，不与效益挂钩，只谈“得到精神上的荣誉和激励”是很难让员工认可的，更不要说方案落地和见到效果。
哲学和文化是在讲道理，但道理对成年人来说不可能不懂，也听过太多人在讲太多道理，只讲道理的效果肯定不好。如果能够真诚客观的帮员工分析利害得失、谈利益，更容易引发其认真思考和衡量的。海底捞张勇的用人之道：谈钱，才是对员工最好的尊重。这让我想到“授人以鱼”和“授人以渔”，后者并不一定总是优于前者，而是应该视情况、视人，考虑哪种方式更适合。阳明先生在《寄李道夫》中讲过“随机导引，因事启沃”，即使是给予别人帮助也要讲究方法，要以最合适方式给予别人最需要的。
那么国内企业在人事制度方面到底需要采取什么方式？我们仍然需要从阿米巴经营模式中找答案。
京瓷阿米巴经营是以经营理念为核心基础，配合部门独立核算制度、人事考核制度、教育培训制度，三位一体的综合人才培养体系。国内阿米巴经营模式导入，一方面要提炼企业自己的经营哲学，这种经营哲学要关注人心、强调员工自主性，并与全体员工共有（关键在于说到要做到）；另一方面建立小单元独立核算体系，全员参与、自主经营，经营成果要与员工分享（成果分享既要考虑各阿米巴经营结果，还要与整体结果和哲学评价相关联）。只有将两者结合起来，物质激励和精神激励相结合、哲学倡导和制度流程相一致，才能达成员工与企业的方向一致、目标一致、思维方式一致。这就是阿米巴经营模式导入的关键，哲学和实学是一不是二，哲实一体。
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