如何知道阿米巴经营适不适合你的企业?
稻盛先生用阿米巴经营创立了两家世界500强，2010年，稻盛和夫用阿米巴经营模式，奇迹般的拯救了濒临破产的日本航空公司，当时中日关系良好，国内媒体宣传也比较多，因此阿米巴经营模式开始在国内流行。
阿米巴是从经营机制上而非管理层面上，解决企业如何成本最小化、利润最大化的难题，以及培养具有经营者意识的人才问题，这些是老板们最关心的问题，所以阿米巴经营越来越火。
越来越多的企业导入了阿米巴模式，例如小米：组织扁平化、管理极简化，海尔：自主经营体和员工创客化；华为：缩小经营单位，打“班长的战争”；阿里巴巴：人力资本合伙人制度；韩都衣舍小组买手制等，很多中小企业都有尝试阿米巴经营模式的想法，但大都有个疑问，我们适不适合做阿米巴？中国式的阿米巴经营怎样导入？
你的企业适不适合阿米巴？
阿米巴经营模式追求成本最小化、销售最大化、利润最大化，是从京瓷、KDDI、日本航空等制造业、服务业、电信行业里面总结出来的，所以阿米巴是可以跨行业、跨区域实施的，对企业的发展阶段没有要求。但不以盈利为目的企业不适合做阿米巴，比如慈善机构。
你的企业导入阿米巴见效快不快？
1、从规模角度看，中大型企业更容易见效。建立独立的阿米巴经营单元，是组织架构重组的重要事件之一，可以压缩企业的管理层级，重新配置权力，赋予一线更多的经营权和管理权，解决企业发展过程中，组织决策缓慢、流程路径过长、部门壁垒增厚、队伍臃肿、内耗严重等一系列大企业病，激发一线作战团队快速响应市场的能力。关键在于整体组织架构、业务流程、权责体系的重构。
2、从业务属性看，多产品线、跨地域经营、多客户类型的企业更适合。这类企业导入阿米巴模式，可简化经营和管理的复杂性。各巴在企业整体战略的指引下，自主制定灵活的战术和行动计划，可以更快、更好地响应市场需求及竞争，抢占商机。
3、从发展阶段看，成长期向成熟期跨越的企业更需要。处于该阶段的企业，成长期过快的追求业务增长，忽略新的商业模式探索，当主营业务出现增长疲软时，缺乏新的业务增长点，企业内部创业激情也慢慢消退（特别是那些功成名就的中高层元老），此时进行组织和机制再造可以促进创新，突破成长瓶颈。
案例：
恒安集团与柏明顿合作5次，从传统的职能型组织转变为平台化组织，形成以商贸为主体的业务经营平台，大供应链为主体的运营支持平台和职能服务型的共享服务平台。推翻原6层行政级别，变成2层扁平化组织。2018年恒安业绩达205亿元，同比增长13.5%。时隔多年，因导入阿米巴（恒安内部称为：平台化小团队经营模式）重回两位数增长。
导入阿米巴的准备工作
华为目前已经是全球500强的企业之一，但在发展过程中，华为面临着种种危机，除了外界危机，还有自身危机，例如团队沉迷于过去的成就，导致创新能力下降；企业组织臃肿，客户需求，无法及时响应等等。
在2012年，华为公司决心深化改革，开始了“如何构建华为公司自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，是要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等等。
华为变革之路
建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元
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向基层释放更大权力，破除官本位文化。
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改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力
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发挥战略愿景的精神牵引力
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进一步强化以财务变革为核心的管控体系
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普遍持股的文化基因
华为变革是成功的。近期，华为公布了2019年年报，在市场动荡的环境下，华为营收相较去年同期增长19.1%。从华为变革来看，企业若想在内部成功导入阿米巴经营模式，前期的准备工作是必不可少的。
第一，初步学习。公司内部组织所有中高层管理者，参加阿米巴经营模式读书会，参加阿米巴经营培训课程，开始在企业内部引入阿米巴经营理论，领会阿米巴经营哲学，以及学习如何“人人成为经营者”，构建理论框架。
第二，成立阿米巴推行小组。若聘请了咨询顾问，与顾问师一道编写阿米巴经营方案，组织标杆学习，组织全员培训与讨论。
第三，开始基础工作准备，进行收入、支出项目基础数据收集、统计和分析；进行阿米巴组织划分，试行独立核算；制订阿米巴绩效与奖励挂钩的激励政策等等……
第四，当准备工作已做完，即可在全公司推行阿米巴了。
每个公司的情况不一样，企业自行导入阿米巴经营模式，在设计方案过程中，需要结合自己企业的特点来制定，不能依葫芦画瓢，照搬照套，否则将无法在企业内部成功落地阿米巴。
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