2026年，“十五五”开局之年，国资国企改革进入全新战略阶段。在诸多改革举措中，任期制和契约化管理被称为国企改革三年行动的 “牛鼻子”。为什么？因为它直接触碰了国企最核心、最敏感的问题——干部的身份、位子和票子。然而，不少国有企业在推行过程中仍存在“形似而神不至”的问题：考核指标设定缺乏合理性、薪酬差异性不足、管理流于形式。

如何让任期制和契约化管理从“纸面”落到“地面”、从“形式”走向“实质”，是摆在每一家国有企业面前的必答题。

集团中层及以上管理人员共116人，近三年主动调整或免职的仅3人，退出率2.6% 。

调研显示，78% 的受访员工认为“只要不犯大错，干部位置就是铁打的”。35岁以下中层干部占比仅9% ，干部队伍老化、活力不足的问题突出。

虽然名义上实施了绩效考核，但同一职级员工之间年度收入差距不超过1.1倍——“干多干少一个样、干好干坏一个样”。

各子公司经营业绩与负责人薪酬关联度极低，经营效益最好的子公司与最差的子公司，总经理年薪差距不足20% 。65% 的骨干表示“缺乏奋斗动力”。

集团此前虽然与部分经理层成员签订了经营责任书，但指标设置“就低不就高”、考核结果“你好我好大家好”、退出机制“形同虚设”。

年度经营业绩考核中，连续三年没有一名管理人员因业绩不达标而被调整或退出。

我们协助H城投出台了《经理层成员任期制和契约化管理办法》作为顶层文件，配套制定了《岗位聘任协议》和《经营业绩责任书》两份核心协议模板，以及《薪酬管理办法》《经营业绩考核办法》《末等调整和不胜任退出管理办法》等N项配套制度。

制度的核心是 “三明确”：明确任期（三年一聘，到期重聘）、明确权责、明确退出。

针对22家子公司行业差异大、发展阶段不同的特点，我们摒弃了“一刀切”的考核模式，实施 “一企一策、一岗一考”。

对承担基础设施建设的子公司，重点考核工程进度、投资完成率和成本控制；对资产运营类子公司，重点考核资产收益率和现金流；对产业投资类子公司，重点考核投资回报率和项目落地数量。每位经理层成员的考核指标都采用 “共性+个性” 相结合的方式，既有集团统一的战略指标，也有岗位专属的业务指标。36名集团及子公司经理层成员全部签订“两书一协议”，实现了100%全覆盖。

这是改革最硬的一环。我们设计了 “四挂钩”——薪酬与业绩挂钩、晋升与考核挂钩、去留与契约挂钩、追索与责任挂钩。

年度经营业绩完成率低于80% 的，扣减全部绩效薪酬；连续两年考核排名后10% 的，实行末等调整或不胜任退出；任期考核不合格的，扣减全部任期激励，不再续聘。

同时，建立了薪酬追索机制——任期激励收入在任期结束后三年内延期支付，对任期内出现重大失误的予以追索扣回。

实现任期制和契约化管理100%全覆盖。在此基础上，我们推动 “全体起立、公开竞聘” ——集团总部部门负责人岗位、12家子公司36个经营层岗位全部面向内外部公开竞聘。

竞聘后，13名原中层干部未获续聘（退出率9.1% ），18名优秀青年人才走上领导岗位，35岁以下中层干部占比从9% 跃升至28% 。新聘任管理人员竞争上岗比例达到100% 。

改革后，同一职级管理人员年度薪酬差距最高达到2.3倍。同一子公司内部，副职因业绩贡献不同，收入差距普遍在30% 以上。经营效益最好的子公司与最差的子公司，总经理年薪差距从不足20% 拉大到1.8倍。浮动绩效占比从改革前的35% 提升至60% 以上。

“收入能增能减”从理念变为现实。

2025年全年，H城投营业收入同比增长22.4% ，利润总额同比增长29.7% ，创历史最好水平。

资产负债率下降4.6个百分点，降至近五年最低水平。5家试点超额利润分享机制的子公司，利润总额平均增幅达34.2% ，远高于未试点子公司的15.8% 。

任期制和契约化管理的生命力在于 “刚性” ——刚性定指标、刚性考核、刚性兑现、刚性退出。如果考核结果不兑现、退出机制不执行，再好的制度也是一纸空文。

H城投之所以能取得实效，关键在于让契约真正“长出了牙齿”。

任期制和契约化管理不应止步于经理层，而应向中层管理人员乃至全体员工延伸。H城投在完成经理层签约后，迅速将范围扩大到186名中层管理人员，实现了管理人员100%全覆盖。

只有人人肩上有指标、个个身上有责任，改革才能真正激发全员活力。

任期制和契约化管理不是孤立的一项工作，而是与竞争上岗、薪酬改革、绩效考核、中长期激励等一揽子改革措施相互配套、协同发力的系统工程。

H城投正是把任期制和契约化管理作为 “总抓手” ，同步推进了公开竞聘、薪酬重构、超额利润分享等配套改革，才形成了改革的“组合拳”效应。