中国物流行业规模持续扩大，公路货运占主导，行业向提质增效、集中化转型，竞争日趋激烈。

日昱物流 1999 年成立，布局 10 家子公司、180 + 营业网点，仓储面积超 10 万平，深耕纺织服装专业市场物流。

企业利润从 2000 多万元持续下滑濒临亏损，自主推行阿米巴因方法缺失流于形式，2021 年 3 月启动柏明顿数字阿米巴项目，历时 2 年圆满结项。

1. 战略管理升级

运用战略工具梳理发展方向，将战略拆解为可落地方案，匹配市场发展节奏。

2. 核心流程优化

厘清价值创造流程，明确职能定位，规范总部与网点、子公司的价值管理逻辑。

3. 组织架构重构

基于战略与业务流程优化组织，完善价值链闭环，通过阿米巴交易解决内部协同问题。

4. 全域阿米巴划分

全员覆盖阿米巴（含总部职能），梳理内部交易关系，确定交易主体与经营单元。

5. 经营人才培育

建立岗位素质模型，优化人岗匹配，完善培训体系，将人才培养纳入巴长经营指标。

6. 核算交易体系搭建

明确交易主体、标的、价格与规则，统一价值核算标准，实现经营数据精准量化。

7. 经营分析赋能

培训数据分析工具，提升巴长经营分析能力，推动职能部门深入一线支撑经营。

8. 增量激励设计

基于经营报表测算基准目标，制定超额增量激励办法，稳定激励标准激发经营动力。

截止到2023年3月，日昱物流成立了集团和子公司两个层面的阿米巴项目推行委员会，责任进一步分解到推行委员会下设的项目执行小组、流程优化小组、哲学文宣小组等，获得阶段性成果。

1、除3、4月上海疫情和10月广州疫情停业影响外，其他月份均实现了较大利润增长，2023年必将取得更大利润增量。 

2、高度认同阿米巴经营哲学，统一增量激励的标准，经营团队士气高昂。 

3、人才梯队建设兼顾经营人才的职业与创业机会，个人和组织能力均得到加强。

徐董评价： 

“曹老师顾问团队阿米巴各模块很专业，很敬业，服务很周到，解决了我们价值创造、价值评估与价值分配的痛点！”