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到底什么是矩阵式管理？

以前我们知道，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式则是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

在实际操作中，前两种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为权力更强的一方常常占据支配地位。

因此比较成熟的矩阵式管理模式通常应用在带有项目／产品小组性质的职能型组织。

如上图，职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。

项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

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你的企业，能不能做矩阵？

首先是应不应该的问题，企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同使用人员和设备方面，组织有很大压力。

若不搞矩阵，每个产品线都配一套完整人马，成本会失控。因此，部分技术、专业人员常以兼职形式参与多个项目。

是否既需要保持职能的专业深度（如技术、市场），又需要快速响应多个项目/产品的交付？例如：研发中心既要深耕技术，又要同时支撑A、B、C三个产品线。

这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。没有矩阵，专业线会闭门造车，业务线会重复造轮子。

举个最典型的例子，咱们管理咨询行业，就刚好完全符合这三个适配条件。

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矩阵要跑通，三类核心角色要先找对定位

矩阵式管理的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的业务产品／服务之间灵活分配，让组织能够适应不断变化的外界要求。同时，这种结构也能让员工获得职能专业能力和通用管理能力的两方面技能的成长。

在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括三类：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

比如职能经理和产品经理之间，天然存在冲突。这不是个人恩怨，是结构设计的必然结果。因为他们是平级的，各自有自己的考核和资源。让他们自己协商，大概率会互相推诿、争夺资源，那么这个时候就需要更高权威和全局视野的高层领导。

打一个直观的比喻，职能经理 = 球队的体能教练，产品经理 = 球队的比赛教练。而高层领导者=俱乐部总经理，他负责设定规则——什么情况听体能教练的，什么情况听比赛教练的；当两人对球员使用方式有争议时，做最终决定，并根据赛季目标作调整。

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运用矩阵式管理，ABB开了1200家合资公司

矩阵式管理最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。该行业的职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。

现在，矩阵式管理已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。

ABB公司全球拥有数十万员工，在每一个国家都采取矩阵式管理，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。

根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球曾有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。

通过矩阵式管理，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势与小公司的灵活低成本优势相结合了。

然而，双重管理需要的沟通难度可想而知，那ABB是怎么做的呢？

ABB很多的管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发了新的信息管理系统，加强信息共享。

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矩阵式管理的 3 个常见的坑

矩阵式管理的“双刃剑”效应非常明显，管理不当会陷入混乱。90%的企业可能会产生以下问题：

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落地实操：2个机制，跑通矩阵式管理

那么 ，如何让矩阵真正运作起来？笔者总结了2个核心落地机制

1、明确“谁说了算”：建立清晰的决策权限

比如：哪些事职能经理决策（如人员晋升、技术标准），哪些事项目经理决策（如任务优先级、交付时间）。 

2、明确考核权重：解决“双头管理”

不建议采用各占50%的模糊分配，而是根据项目阶段动态调整。

例如：项目交付期，项目经理考核权重占70%，职能经理占30%；项目间歇期，职能经理占70%。必须确立一个“虚线”汇报和一个“实线”汇报，明确谁管绩效、谁管日常。