曾几何时，您遇此困境了么：HR精心培养了内部讲师，课程开发培训做了、TTT课上了、课件模板发了、甚至连开场白都帮他们写好了。但到了真正排课的时候，业务骨干们开始找各种理由推脱：“最近太忙了”“出差比较多”“下次一定”。宁可扣绩效分、宁可放弃讲师津贴，也不愿意上台。

不是他们讲不好，是他们根本不愿意讲。

这不是能力问题，是意愿问题。而意愿问题的根儿，不在于讲师本人，而在于那套机制，没有为“愿意上台”提供足够的理由。

愿意上台，需要的不是“你会不会讲”，而是“我凭什么要讲”。当业务骨干的价值观排序里“带人”永远排在“做事”后面，任何培训技巧都救不了你的讲师库。瞧瞧，多扎心，HR和咨询顾问花在培训技巧上的时间越多，离解决“意愿问题”越远。然，汝欲学诗，功夫在诗外？

某制造企业案例，3000多人，每年培训预算不少。HR和培训部门花了很大力气做内部讲师培养：认证了30名内部讲师、开发了20多门课程、课件模板和讲师手册全配齐了，还设置了每小时的课酬标准。

但到了年度排课的时候，发现真正愿意出来讲课的讲师不到10个人，剩下的人要么推脱、要么敷衍、要么干脆说自己“不适合”。培训经理很挫败：“能做的我们都做了，为什么大家还是不愿意？”

后来我们顾问做了一轮匿名调研，用问卷星做的，问业务骨干：“你为什么不愿意当内部讲师？”

收集到的回答很集中，大致是三类：

三条抱怨，指向同一个结论：讲课这件事，对我没有任何好处。但对内部实施人员来说，讲师认证、课酬、教材都配齐了，就算对得起这个项目了。“我本将心向明月，奈何明月照沟渠。”

这不是他们素质差，而是组织给他们的信号太明确了：业务骨干的考核指标里没有“培养人”这一项，只有“完成业绩”这一项。

你让他们去讲课，他们嘴上说“好”，心里想的是：“我花三天备课，能多出多少产值？能帮我完成今年的业绩指标吗？”

如果你是一个业务骨干，你的奖金、晋升、职业前途都跟“业绩”绑在一起，没有人因为“培养了三个徒弟”而拿到过更高的奖金，那你当然会把有限的时间花在“做事”上，而不是“教人”上。

如果“意愿问题”的根子在机制，那么破解它的方式也只能是机制。以下三条建议，来自几家真正解决了“不愿讲”问题的企业的咨询项目实践：

很多人问我：“内部讲师培养到底怎么做才能有效？”我的答案是：让“愿意讲课”的人，比“不愿意讲课”的人获得更多，比如更多的晋升机会、更多的发展资源。

制度不复杂，但需要三个环节的配合：绩效考核先承认“培养人”的价值，人才流动规则保障培养方的权益，课酬设计推动讲师关注效果。三者形成闭环，才算真正建立了“内部造血机制”。

当业务骨干开始主动问HR（或培训部门）：“下次讲师认证是什么时候？”，就说明不是流程在推动，是机制在起作用了。

当“愿讲”的机制跑通了，“讲好”自然会发生。问渠那得清如许，为有源头活水来哇。