“十五五” 规划明确 “推动人的全面发展”“完善要素市场化配置”，结合国企改革深化提升行动要求，国企人力资源管理需紧扣 “完善人才布局、推进数字化转型、深化三项制度改革、落地人才工程、强化文化凝聚” 五大重点任务，破解 “人才储备不足、管理效率偏低、机制活力不强” 等七大困境，构建适配高质量发展的人力资源体系，为国企战略落地提供坚实支撑。

“十五五” 期间，推动人力资源管理数字化转型是提升管理效率和决策科学性的核心任务，需利用大数据和人工智能技术实现全流程数字化，解决 “人才盘点不系统、决策缺乏数据支撑” 的困境，让人才管理从经验驱动转向数据驱动。

（一）构建一体化 HR 数字化平台，夯实数字底座

依托 “全国一体化数据市场” 建设契机，整合招聘、培训、绩效、薪酬、人事档案等模块，打造 “战略 - 组织 - 人才” 联动的数字平台。重点实现三大功能：

一是人才数据整合，打通各业务系统接口，将招聘系统与企业人才库、培训系统与岗位能力模型库联动，建立动态更新的人才数据库和人才地图，清晰呈现员工能力、业绩、潜力分布，解决 “不知道人在哪里” 的问题；

二是全流程线上化，实现入职登记、考勤打卡、薪酬核算、绩效填报、离职交接等流程线上闭环，开发移动端操作功能，支持员工在线查询薪酬、提交请假申请、参与培训学习，将 HR 事务性工作耗时降低 50% 以上，减少线下人工对接成本；

三是智能决策支持，运用大数据技术分析关键人才流失率、人均效能、培训投入产出比等指标，生成可视化报表，为人才盘点、编制调整、薪酬优化等决策提供数据支撑，例如通过算法预测核心岗位人才缺口，提前启动招聘计划。

（二）应对转型挑战，确保数字化落地实效

针对国企数据安全要求高、员工数字化素养差异大、系统整合难等挑战，需实施三项举措：

一是健全数据治理机制，落实规划 “加强人工智能治理” 要求，建立 “分级授权 + 全程留痕” 的数据访问体系（如部门负责人仅可查看本部门员工基础信息，HR 负责人可查看全公司薪酬汇总数据），定期开展数据安全审计，重点保护干部人事、薪酬福利等敏感数据，同时内嵌法规和制度规则库，对人事决策进行实时合规校验，自动预警编制超标、薪酬超支等风险；

二是提升全员数字素养，开展 “数字化技能专项培训”，对老员工采取 “一对一辅导 + 简化操作界面”，新员工将数字化技能纳入入职必修课，制定考核标准并与岗位适配度挂钩，同时培养 HR 团队的数据分析能力，使其能运用数字工具挖掘人才管理问题；

三是分阶段稳步推进，采用 “试点 - 推广” 模式，先在招聘（AI 简历筛选）、考勤（人脸识别打卡）等痛点突出领域落地，总结经验后形成标准化操作手册，再拓展至人才盘点、继任计划等深层应用，避免盲目投入导致系统闲置，确保数字化转型服务业务战略。

“十五五” 期间，完善人才队伍布局、强化人才发展工程落地是核心任务，需通过 “盘点存量、补齐缺口、批量培养”，破解 “高端人才引不来、核心人才留不住、青年人才成长慢” 的困境，满足国企在数字化、研发、国际业务等战略核心领域的人才需求。

（一）全链条人才规划：从盘点到引育的闭环管理

围绕国企主责主业，构建 “盘点 - 预测 - 引育” 的战略性人才规划体系：

第一步全面人才盘点，建立长效机制，每年运用 “人才九宫格法”“胜任力评价模型” 等工具，对中高层、关键岗位人才的能力、绩效、潜力进行评估，梳理人才富余与匮乏领域（如数字化人才缺口、传统岗位冗余），解决 “缺乏系统化盘点手段” 的问题；

第二步精准需求预测，结合 “十五五” 业务发展规划（如拓展国际市场、布局新能源业务），建立人才缺口测算模型，综合考虑员工流失率、业务扩张需求，计算未来 3-5 年关键岗位人才缺口数量与类型（如国际业务需复合型外语 + 管理人才，研发需高端技术人才）；

第三步差异化引育，针对缺口岗位制定策略：高端技术岗位以 “全球引才 + 校企合作” 为主（如从行业龙头企业挖猎核心专家、与高校共建联合实验室培养研发人才），基础岗位以 “校园招聘 + 内部培养” 为主，青年人才通过 “管理培训生计划” 批量储备，同时将人才规划纳入企业年度经营目标考核，避免规划流于形式。

（二）核心人才梯队与工程落地：批量培养关键人才

聚焦 “百 - 万 - 百万” 科技人才培养工程等重大计划，打造 “选育用留” 闭环，确保人才发展后劲：

一是分层分类建梯队，建立 “高层次人才库、中层骨干库、青年后备库、技能大师库”，实行动态管理，例如从高校引进优秀毕业生充实青年后备库，从行业内延揽资深专家充实高层次人才库；

二是定制化培养，针对不同梯队设计路径：管理序列推行 “轮岗历练 + 挂职锻炼”（如子公司副职到总部部门挂职、跨业务板块轮岗），技术序列设立 “首席专家 - 资深专家 - 骨干工程师” 职级体系，开展 “师带徒” 培养，技能序列实施 “技能比武 + 专项培训”，批量培养优秀工程师和高技能人才；

三是强化工程落地保障，成立人才工程专项小组，明确责任部门，制定阶段目标，配套专项经费，定期评估工程成效，确保人才工程不沦为 “纸面计划”。

“十五五” 期间，深化 “三项制度” 改革（干部人事制度、劳动用工制度、收入分配制度）是激发组织和员工活力的关键，需通过组织架构优化、流程再造、敏捷转型，破解 “能进不能出、能上不能下、能增不能减” 的困境，打破身份固化。

（一）组织架构与流程优化：适配战略与效率需求

围绕 “优化组织设计，服务战略落地” 要求，实施三项改革：

一是扁平化与动态调整，落实国资委 “四级法人主体压缩至三级” 要求，撤销冗余中间层级（如集团与子公司之间的 “区域分公司”），扩大管理幅度（部门负责人管理下属从5-8 人调整为 8-12 人），同时每季度评估业务板块效益，对连续亏损且无改善空间的板块整合，对新兴业务（如数字经济）成立专项事业部，赋予 “人事任免、预算管理” 自主权，避免职能重复内耗；

二是流程再造减冗余，梳理人力资源核心审批流程（入职、调岗、离职、薪酬调整），取消无依据环节（如 “部门盖章确认”“分管领导二次签字”），采用 “电子签章 + 线上审批”，设置时效预警（超过 3 个工作日未审批自动提醒），将流程效率提升 30%-50%；

三是灵活组织形式，对创新任务部门（如研发、数字化转型）采用 “科学家工作室”“项目制团队” 等形式，赋予科研人才技术决策权和资源支配权，适配创新人才工作模式，例如某央企通过项目制团队攻关芯片技术，缩短研发周期 40%。

（二）“三项制度” 改革落地：打破固化激发活力

聚焦 “能上能下、能进能出、能增能减” 核心目标，细化改革举措：干部人事制度方面，建立 “任期制 + 契约化” 管理，明确干部任期目标（如年度业绩指标、人才培养任务），考核不达标者解聘或降职，同时推进 “领导干部能上能下常态化”，加大不适宜担任现职干部调整力度。

劳动用工制度方面，落实 “2024 年末末等调整和不胜任退出制度央企二三级子企业覆盖面不低于 70%” 要求，对考核末位员工实施 “绩效改进计划（PIP）”，3-6 个月未达标者转岗或解除劳动合同，同时推行市场化招聘，关键岗位面向社会公开招聘，打破 “铁饭碗”。

收入分配制度方面，建立 “与业绩联动、向核心人才倾斜” 的薪酬机制，核心技术团队实施 “项目跟投 + 成果分红”（负责人跟投不低于项目预算 5%，成果产业化后按利润 10%-15% 分红），普通员工薪酬与个人绩效、部门效益挂钩，实现 “绩优者多得、绩差者少得”，打破 “大锅饭”。

（三）敏捷团队建设：提升组织应变能力

在保持主体架构稳定的前提下，在技术攻关、项目建设领域推行敏捷模式：明确团队组建标准，赋予 “选人用人、预算支配” 自主权；采用 “两周迭代 + 月度复盘” 机制，每周协调进度，每月调整方案。

配套 “敏捷绩效评估”，弱化层级考核，侧重 “团队贡献 + 成果交付”，结果与奖金、晋升挂钩，避免 “水土不服”。某装备制造国企通过此模式，将 “高端数控机床研发” 周期缩短30%，为敏捷转型提供实践经验。

“十五五” 期间，加强企业文化和人才凝聚力建设是重要任务，需将国企 “特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗” 的传统与新时代创新精神结合，通过优化体验、文化引领，破解 “人才归属感弱、创新积极性低” 的困境，让人才愿意到国企建功立业。

（一）全周期员工体验优化：兼顾刚性制度与柔性关怀

从 “入职 - 在职 - 离职” 全流程设计举措，提升员工满意度：入职阶段，制定 “新员工融入计划”，明确1周、1个月、3 个月培养重点，安排 “导师+伙伴” 双辅导（导师管业务、伙伴管生活），同步开展 “国企使命教育”，帮助快速适应。

在职阶段，推行 “弹性工作制”（技术岗每周 1 天远程办公）、“带薪错峰休假”，建立 “意见反馈平台” 每月公示诉求解决进度，同时落实 “保障青年科技人员待遇” 要求，提供租房补贴、科研启动资金；针对末等调整员工，实施 “PIP + 转岗培训”，避免 “一退了之”。

离职阶段，开展离职面谈收集改进建议，为优秀离职员工建立 “人才回聘通道”。此外，建立 “心理健康服务站”，聘请咨询师提供免费服务，每年体检、健康讲座，缓解工作压力。

（二）国企特色文化建设：凝聚人才使命感

打造 “红色基因 + 创新活力 + 家国情怀” 文化体系：

一是使命引领，将企业发展与国家战略（新质生产力、世界一流企业）结合，通过 “国企发展史展览”“老党员讲奋斗故事”“攻坚誓师会”，传承 “国企担当”，引导员工从 “重个人利益” 转向 “兼顾国家大义”；

二是创新容错，建立 “创新失败报备机制”，对探索性项目未达预期不予追责，设立 “容错基金” 支持创新，营造 “敢于试错” 氛围，解决 “考核刚性短视” 问题；

三是文化落地，将文化融入绩效考核（“协作精神”“创新贡献” 加分）、评优评先（评选 “文化践行标兵”“科技领军人才”）、培训（新员工、管理层培训必含文化内容），定期征集文化案例，通过内部平台宣传，避免 “挂墙落纸”；

四是荣誉激励，对核心人才授予 “首席专家”“大国工匠” 称号，举办表彰大会，强化 “专业权威、技术至上” 导向，打破 “官本位”，增强人才荣誉感。

围绕 “组织维度优化” 要求，从架构、能力、数字化三方面发力，确保组织形态适配战略与人才发展：

一是强化变革与学习能力，塑造 “鼓励学习创新” 文化，建立知识共享平台、内部培训机制，让员工更新技能、管理者提升变革领导力；

二是提升人才管理能力，推动 HR 部门从 “行政型” 转向 “战略伙伴型”，每年开展人才盘点和供需预测，统筹后备干部选拔培养，通过人力数据分析优化组织效能；

三是数智化赋能组织管理，借助人力资源信息系统实现一体化管理，运用 AI 辅助人岗匹配和测评，提高选人精准度，同时用数字工具提升合规管控水平，确保组织高效支撑人才战略。

站在 “十五五” 规划实施的关键节点，国有企业人力资源建设既是支撑自身转型的 “内在引擎”，更是服务国家战略的 “重要抓手”。

尽管当前仍面临诸多现实挑战，但这些问题本质上是国企从 “传统管理” 向 “现代化治理” 转型过程中的阶段性课题，破解之道始终围绕 “人” 这一核心要素展开。