“以前我们只看营收，网点经理们想的是‘怎么把货拉进来’，至于拉进来赚不赚钱，那是公司的事。现在不一样了，他们开始问我：这条线路的毛利率是多少？这个客户要不要放弃？”广州日立物流的一位区域负责人这样描述网点PK推行三个月后的变化。

日立物流是一家以公路专线运输为主的物流企业，旗下拥有超过100个自营网点。2025年底，柏明顿顾问团队在帮助企业梳理经营人才梯队时，发现了一个典型问题：网点经理们普遍“重营收、轻利润”。

“这不是他们能力不行，是考核指挥棒指向了营收。”顾问团队在诊断报告中写道，“公司过去对网点的考核以营收增长为主，导致网点经理养成了‘只要货进来了就行’的惯性思维。至于这票货是赚是亏、人均效率是高是低，没人算这笔账。”

2026年5月，广州子公司启动了网点业务PK方案。与以往不同，这次PK的核心指标从“营收增长”调整为“利润增长”和“人均利润增长”，两者权重合计占80%。

但问题随之而来：体量大的网点，利润基数高，增长难度大；体量小的网点，基数低，稍微努力就能实现高增长率。如果简单按增长率排名，大网点永远“吃亏”，小网点总能“躺赢”。

顾问团队引入了“规模系数”——按网点利润体量分为A、B、C三类，分别赋予0.85、1.00、1.15的系数。通俗地说，一个年利润50万的C类网点，综合得分乘以1.15；一个年利润200万的A类网点，综合得分乘以0.85。这样，大小网点可以在同一把尺子下公平竞争。

方案执行第一个周期，出现了一个有意思的现象：有两家网点结对PK，一家是体量大的A类成熟网点，一家是刚开业半年的C类拓展型网点。按照规则，大网点如果输了，要承担“对赌筹码”的损失——这是网点经理们真金白银拿出来的钱。

结果，大网点经理第一次主动算起了账：哪些客户是“赔钱赚吆喝”，哪些线路是“有量无利”，哪些成本可以优化。

一个月后，他主动放弃了两个年营收近百万、但实际亏损的客户。表面上看营收掉了，但利润反而增长了8%。

“这就是我们想要的效果。”项目负责人说，“不是让网点经理天天盯着营收数字发愁，而是让他们像老板一样算清楚‘哪些钱该赚、哪些钱不该赚’。”

有人担心：频繁的PK排名会不会导致“劣币驱逐良币”——业绩好的网点经理被挖走，业绩差的反而留下？

顾问团队在设计时专门做了“安全阀”：月度PK排名只作为“预警信号”，不直接触发淘汰。连续两次排名末位的网点经理，由子公司总经理进行绩效面谈，列入半年赛马重点关注名单。

而真正的淘汰，依据公司既定的《关键岗位选拔晋升轮岗淘汰制度》，以半年为单位综合评估。

日立物流的实践说明，经营人才的培养，最难的是思维转变——从“执行者思维”转向“经营者思维”。PK机制本身不解决能力问题，但它的价值在于：用一把公开透明的尺子，让每个人都清楚自己的位置，让每个人都开始“算账”。

正如稻盛和夫所说，“阿米巴经营是利润思维，而不是成本思维”。

当一线的网点经理们开始主动问“这个客户能赚多少钱”而不是“这个月能拉多少货”时，这场PK的价值就已经超越了数字本身。